Deze inhoud is beschermd met een wachtwoord. Vul het wachtwoord hieronder in om hem te kunnen bekijken:

Zoek via dit formulier contact met ons indien u interesse of vragen heeft

Wauw! Onze gemiddelde tevredenheidsscore is een 7,8! Dat is hoger dan het gemiddelde in Nederland. De gemiddelde medewerkerstevredenheidsscore ligt volgens Effectory op een 7,4. Een keurige voldoende zou je zeggen. Als je voor iets beter dan een keurige voldoende gaat; goed gedaan! Maar wat zegt dat gemiddelde getal nu?

Een leuke anekdote gaat over een statisticus die niet kon
zwemmen. Hij was 1.85 lang en wilde een water oversteken.
Gelukkig had iemand een bordje neergezet met de tekst
‘dit water is gemiddeld 1.50 meter diep’. De lange statisticus
stak vol vertrouwen over en verdronk jammerlijk.

Gemiddelden zijn een nuttige eerste en snelle indicator
maar geven maar een beperkt beeld van de dynamiek.
Stel je hebt een bedrijf met 100 medewerkers en iedereen
geeft een 7,4; dan is het beeld wel duidelijk. Afhankelijk
van je ambities kun je dan tevreden zijn of aan
de bak moeten. Maar je kunt ook een gemiddelde van
7,4 scoren als van de 100 medewerkers er 10 een 10
scoren, 40 een 9, 30 een 6 en 20 een 5. In dat geval is
de helft van de medewerkers enthousiast en de andere
helft duidelijk niet. Dat eerste is goed; over die tweede
groep zouden wij ons zorgen maken; hoe is hun betrokkenheid,
hoe is hun inzet, blijven ze?

Omdat wij de verhouding tussen de medewerkers (of
klanten) die enthousiast en je ambassadeurs zijn (je bedrijf
overal en altijd zullen promoten) met diegenen die
ontevreden of kritisch zijn (en weglopen als het kan, of
zich negatief uitlaten) veel interessanter vinden maken
we gebruik van NPS en EPS scores. De NPS (Net Promoter
Score) laat die verhouding zien tussen klanten, de
EPS (Employee Promoter Score) doet dat voor medewerkers.
NPS en EPS laten de verhouding zien tussen
de hoogs scorende en de laagst scorende klanten of
medewerkers. Dat getal kan variëren van +100 (iedereen
enthousiast) tot -100 (iedereen ontevreden). Bij een
gelijk gemiddelde kun je daarmee toch verschillen zien
in de dynamiek. Onderstaand plaatje laat dat goed zien.

En oh ja; voor wie zich toch wil meten met anderen; de
gemiddelde NPS in Nederland bedraagt volgens Integron
+14 (met grote verschillen tussen sectoren). De topperformers
slagen er in hun klanten (of medewerkers) in hun
gehele journey enthousiast te krijgen en scoren +43.

Weet jij hoe de dynamiek rond tevredenheid er uit ziet?
Wij brengen dat graag in beeld!

Die ene collega waar je je zo over kunt ergeren of waarmee het niet lukt om goed af te stemmen omdat je hem/haar niet serieus kunt nemen. Lastig! Of die fijne collega waar je, zonder woorden bijna, als vanzelfsprekend
mee samen werkt. Heerlijk! Misschien heb je een reuze bewondering voor iemand die iets doet op een manier waar je alleen maar met bewondering naar kunt kijken. Uitdagend!

Het is de verdienste van Daniel Offman om ons een
toegankelijk model en spiegel aan te reiken die inzicht
geeft in de verdeling van kwaliteiten, valkuilen, allergieën
en uitdagingen. Zijn vertrekpunt is een kernkwaliteit;
iets waar jij (of iemand anders) in uitblinkt en wat jou (of
een ander) duidelijk onderscheidt van anderen.

Stel dat ‘geduldigheid’ een opvallende kwaliteit van je is.
Heerlijk; geen stress, je laat je niet gek maken en hebt
een luisterend oor en begrip voor anderen. Dat is een
prima eigenschap. Maar als je daarin doorschiet, te
geduldig wordt als het ware, dan kan geduld verworden
tot ‘passiviteit’. Passiviteit is dus jouw valkuil!
Aan de andere kant is de kans groot dat je allergisch
bent voor het negatief tegenovergestelde van geduld;
‘drammerigheid’. De collega’s die dat gedrag vertonen
kun je wel schieten; doe eens even niet zo hijgerig!

Neem eens eindelijk de tijd om iets goed te bekijken en
beoordelen, waarom gelijk actie? En met die allergie is
er grote kans dat jullie samenwerking stroef verloopt.
Een goede aanvulling op jouw kwaliteit is ‘daadkracht’;
daar zit jouw uitdaging! Want; die uitdaging voorkomt
dat je doorschiet in passiviteit en zorgt er ook voor dat
je drammerige collega’s kunt temperen en je minder
allergisch hoeft te reageren.

Het mooie van deze denkwijze is dat het je ook kan
helpen om een ander te begrijpen; als je allergie opmerkt
kun je misschien beredeneren of aanvoelen dat
die reactie ook kan wijzen op een mogelijke kwaliteit
van jou. En als iemand allergisch op jou reageert ben je
misschien doorgeschoten in je kwaliteit. Boeiend toch?
In onze MTO scores zien we wel eens teams die relatief
lager scoren op onderlinge verbondenheid. Het ‘spelen’
van het kernkwadrantenspel vormt een handig en
toegankelijke manier om de achterliggende kwaliteiten
naar boven te halen.

Het spreekwoord ‘het topje van de IJsberg’ drukt metaforisch precies uit wat een IJsberg laat zien; slechts het topje is zichtbaar; en waar dat topje op rust ligt verscholen onder het oppervlak; onzichtbaar voor het oog.

De Amerikaanse Psycholoog David McCleland deed uitgebreid onderzoek naar de motivatie van mensen. Zijn metafoor van de IJsberg maakt duidelijk dat slechts een deel van de motieven van mensen zichtbaar zijn, namelijk in de vorm van waarneembaar gedrag. Behoeften, normen, waarden, gevoelens, ambities, onuitgesproken gedachtes, drijfveren; daarop ‘drijft’ het gedrag dat wel zichtbaar is.

Met een beetje ‘snorkelen’ kun je nog iets onder water kijken maar om de diepere lagen te bereiken is meer nodig. Als het al lukt! Wat soms zijn die diepere lagen voor mensen zelf ook ontoegankelijk of verscholen. En om in de metafoor te blijven; het (kleine) topje dat boven water uitrijst, rust op het veel grotere onzichtbare deel onder water. Dat dat onderwaterdeel grillig kan zijn laat het verhaal van de Titanic zien; op de onzichtbare delen kun je schipbreuk leiden als je er geen oog voor hebt. De metafoor gaat op voor individuen, maar ook voor relaties tussen mensen en tussen mensen en organisaties.

Bevlogenheid van medewerkers of de motieven van klanten laten zich niet zomaar afleiden uit het (zichtbare) gedrag. Om goed aan te sluiten op wat achterliggende motieven zijn kunnen de MTO’s en KTO’s prima instrumenten zijn om diepere lagen waar te kunnen nemen. En als de uitkomsten gebruikt worden om met hen verdiepende gespreken te voeren wordt het water mogelijk wat helderder.

Simon Sinek heeft veel bedrijven en organisaties ertoe gebracht na te gaan
waarom ze doen wat ze doen. En Sinek bedoelde daarmee niet een simpele verklaring als ‘het maken van winst’ of ‘dat staat in
onze statuten’ laat staan zoiets als ‘daar worden we voor betaald’. Volgens Sinek zorgen dat soort oppervlakkige motieven niet voor een duurzaam en onderscheidend succes.

Veel bedrijven weten wel ‘wat’ ze doen of leveren. Aan die producten of diensten kun je veel kwaliteiten ophangen of
omgeven met prachtige superlatieven; ‘wij geven de beste zwemles’; en als dat lukt kun je er heel succesvol mee zijn. Is dat succes duurzaam? Niet als je niet weet ‘hoe’ je zorgt voor die ‘beste zwemlessen’; is dat afhankelijk van een paar geweldig toegewijde medewerkers; prachtig! Maar als die vertrekken? Of blijkt het bedrijf in staat altijd de beste medewerkers aan te trekken, oke dan is de kans op duurzaam succes al wat groter. Misschien
ligt het aan een andere kwaliteit, bijvoorbeeld doordat de ontwikkeling van de zwemleskinderen nauwgezet gevolgd worden en er voortdurende feedback is die aansluit op de mogelijkheden van dat ene kind; al dan niet vastgelegd in automatische
volgsystemen. Dat kan ook zorgen voor duurzamer succes. Of is er sprake van een consequent doorgevoerde lesmethodiek die voor iedereen klip en klaar is en de zwemleskinderen letterlijk aan de hand neemt.

Ongetwijfeld zijn er nog een aantal werkwijzen te
definiëren over de reden ‘hoe’ die zwemlessen de
beste zijn. Simon Sinek bepleit dat een werkelijk duurzaam
succes valt of staat met het antwoord op de vraag
‘why’ (het Nederlandse ‘waarom’ schiet hiervoor
mogelijk tekort)? Simon doelt hierbij op de diepere
betekenis; een achterliggend geloofsysteem,
fundamentele waarde of diepe overtuiging (zie
ook het verhaal van de ijsberg). Dat zou kunnen
zijn ‘ wij willen dat elk kind, niemand uitgezonderd,
op zijn 8e in staat is veilig te zwemmen’. Simon stelt
dat alleen die diepere laag de drijfveer vormt voor
de ‘hoe’ en de ‘wat’ vraag. Zijn stelling luidt dan ook;
‘it starts with the why’.
Hij sluit daarbij aan op onderzoek waaruit blijkt
dat zowel klanten als medewerkers vooral gemotiveerd
zijn door de beoogde en ervaren waarden
van bedrijven; veel minder dan om het uiteindelijke
product; dat blijkt vaak uitwisselbaar. Van Simon
Sinek komt dan ook de uitspraak ‘mensen kopen
niet wat je verkoopt maar de achterliggende reden
waarom je dat doet’ En in het kader van medewerkerstevredenheid
‘klanten houden niet van je bedrijf als je medewerkers dat niet ook/eerst doen’.

Google op ‘training feedback’ en je vindt een eindeloos aanbod. Kennelijk hebben we het er moeilijk mee; uitspreken wat je van iets vindt (ratio) of met je doet (emotie) lijkt eenvoudig, maar is niet voor iedereen weggelegd. En het dan op zo’n manier doen dat een ander daar iets mee kan vormt een extra uitdaging. Het verschil tussen iemand kwetsen of vooruit helpen kan subtiel zijn. Constructieve kritiek vergezeld van een persoonlijke noot kan iemand vooruit helpen. Harde kritiek haalt mensen en hun zelfvertrouwen onderuit. Een welgemeend en oprecht compliment geeft mensen energie, een kunstmatig en ongemeend compliment zorgt voor cynisme en afstand. Althans; dat is allemaal ook afhankelijk van de ontvanger. Aanhoren dat lukt velen wel, maar wat ga je ermee doen? Kun je ‘dankjewel’ zeggen en ben je bereid van de feedback te leren of hoor je het aan en denk je er het jouwe van?

Het kunnen geven en ontvangen van feedback is een belangrijke sociale vaardigheid; zowel privé als op het werk. Wil je feedback geven; bedenk dan vooral wat je er mee wilt bereiken. En krijg je feedback, vraag je dan af wat je er mee kunt en wilt. En als feedback geven of krijgen lastig blijft; misschien toch een (team)training overwegen?

De hele dag nemen we in organisaties besluiten. Eenvoudige routineuze besluiten met voorspelbare uitkomsten. En besluiten die verregaande consequenties kunnen hebben of waarvan de uitkomsten niet op voorhand vast staan. Hoeveel onzekerheid en twijfel sta je dan toe? Met de kennis achteraf kun je alles verklaren en misschien zou je dan hetzelfde of juist anders besluiten. Of op een ander moment. Het punt bij complexe besluiten is dat het opbouwen van kennis net als het incalculeren ervan tijd kost. En tijd is niet altijd eindeloos beschikbaar.  Hoeveel tijd kun je en wil je nemen? Wil je voor safe gaan met het risico dat je te laat bent en besluiteloosheid verweten wordt? Of heb je de lef om daadkrachtig en snel te besluiten met grotere kansen op succes of juist niet?

Geen besluit is ook een besluit! Maar wat je ook besluit (niet, wel of later); het is altijd verstandig helder te zijn over dat besluit en de (on)zekerheden die je toelaat.